“En algunos países estamos viendo una escalada de litigios colectivos iniciados por grupos de interés, no solo por accionistas”
“Hasta hace poco un consejo de administración era responsable frente a los accionistas de la sociedad y los deberes de los consejeros estaban centrados en el interés social, entendido, en general, como el interés de los accionistas. Ahora han surgido otros grupos de interés ante los que un consejo puede ser responsable. El problema surge porque en muchas ocasiones los consejeros no saben hasta dónde llega esta responsabilidad”.
FOTOGRAFÍA: Jesús Umbría •
La ESG, forma parte de la nueva misión, tarea, objetivo… del consejero. ¿Una moda? ¿una nueva visión avanzada?
No creo que sea una moda ya que no es una opción, como lo son las modas. Y si lo fuese, no creo que sea una moda pasajera ya que los factores que integran ESG están muy impregnados en la Sociedad en general. Puede parecer una moda por lo rápido que tanto ESG como conceptos tales como Propósito, Misión, Valores, Cultura Corporativa, Impacto y otros, se han infiltrado en las compañías y en sus Consejos, que de la noche a la mañana han visto como ESG se ha vuelto una prioridad en su agenda. Una prueba de la importancia que están teniendo los aspectos incluidos en ESG es la reciente sentencia del Tribunal de Distrito de La Haya que obliga a Shell a reducir sus emisiones de CO2 en un 45% a finales del 2030 en relación con las emisiones del 2019.
¿Cómo se deben abordar esos objetivos?
Bajo el paraguas de ESG se incluyen muchos factores y el Consejo debería analizar cuáles afectan a su compañía. Tengo la sensación de que, en ocasiones, se piensa que es necesario cumplir con los criterios ESG pero no se sabe bien la causa de esta necesidad y sus ventajas e inconvenientes. Los consejeros se ven a veces presionados no solo por los accionistas o inversores sino también por otros grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, financiadores y, en ocasiones, por la Sociedad en general, pero a veces no tienen un conocimiento sólido sobre lo que se les está pidiendo. Creo que se debería analizar quienes son los grupos de interés de la compañía y qué aspectos de ESG afectan o son relevantes a estos grupos. El Consejo debería incluir estos aspectos de ESG en su estrategia general y en su mapa de riesgos, y hacer su seguimiento, pero siendo conocedor de qué se le exige, cuáles son los impactos potenciales o reales y evaluar los riesgos estableciendo una respuesta a estos riesgos. Tener una estrategia de ESG. Muchas veces creo que se está pidiendo a las compañías no solo que apliquen criterios ESG en general, sino que contribuyan de manera intencionada a una causa social o medioambiental específica, con efectos concretos que puedan medirse y demostrarse.
EL PERSONAJE
Coloma Armero - Consejera y Profesora
Abogada, especialista en M&A, Derecho Societario y Gobierno Corporativo
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Ha sido socia de Uría y Menéndez hasta 2009 y consejera independiente de Mutua Madrileña hasta junio de este año.
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Es consejera independiente de Cemex Latam Holdings, compañía cotizada en la Bolsa de Valores de Colombia. Preside su comisión de Gobierno Corporativo y es miembro de la de Auditoría.
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Es profesora de Fusiones y Adquisiciones y de Gobierno Corporativo en el Instituto de Empresa.
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Secretaria del Consejo Nacional de la Asociación Española contra el Cáncer, es también vocal del Consejo de Colegios de Abogados de la Comunidad de Madrid.
¿Es suficientemente clara la legislación respecto a esos objetivos o estamos en el tanteo de los procedimientos?
Vamos hacia una mayor regulación y no siempre muy clara y muchas veces con criterios dispares. A veces resulta complejo saber qué se exige para cumplir esta normativa, cuando la regulación de estas materias debería ser muy clara y generar certidumbre. De todas formas, muchas veces pienso que los aspectos de ESG no deberían ser objeto de una legislación imperativa, lo que llamamos “hard law”, sino más bien de recomendaciones, es decir, “soft law”, porque creo que deben ser tanto los accionistas como los restantes grupos de interés quienes valoren la actitud de una compañía en este campo y decidan sobre si invertir o trabajar en esta compañía o comprar sus productos y servicios o ser su suministrador o financiador. Lo que sí creo que debe ser un requisito legal es informar de forma transparente, fundamentada y adecuada sobre los aspectos de ESG que afecten al negocio. En este campo, tengo la sensación de que puede existir alguna confusión en cuanto a cómo medir el cumplimiento de los criterios ESG ya que existen diversos métodos, métricas, etc. que están siendo aplicados. Debe poder informarse, no solo desde un punto de vista cuantitativo y a través de métricas, sino también cualitativo. Entiendo que existe una falta de criterios unificados y el impacto positivo o negativo de una campaña en temas como, por ejemplo, medio ambiente debería poderse medir de forma unificada, con un patrón común y que pueda ser comparable la información que se publica.
La misión, el propósito de la empresa y la de los miembros del consejo ¿son coincidente? ¿Cómo concretar ese propósito?
Deberían serlo. Creo que, para ello, el Consejo de Administración debe definir y entender a que nos referimos con el Propósito de una compañía. Ha habido un gran debate en los últimos años sobre cuál debe ser el Propósito de una compañía y cuáles son los intereses que deben ser tutelados. Para algunos, el Propósito de una compañía es dar valor al accionista, otra corriente es de la opinión de que su Propósito debe ser un crecimiento a largo plazo y sostenible, vinculado al sentido que tiene la compañía, su razón de ser y su compromiso con la Sociedad en general.
Una prueba de la importancia que están teniendo los aspectos ESG es la reciente sentencia del Tribunal de Distrito de La Haya que obliga a Shell a reducir sus emisiones de CO2 en un 45% a finales de 2030, en relación con las emisiones de 2019”
La alternativa rentabilidad-crecimiento o dividendo-sostenibilidad/responsabilidad, ¿no le parece un falso debate? No son alternativos, sin crecimiento no habrá rentabilidad.
En cuanto a dividendo versus sostenibilidad-responsabilidad, no deberían ser incompatibles ya que, en mi opinión, cuando hablamos de sostenibilidad, ESG, Propósito, Impacto, Valores, etc… estamos hablando de la reputación de una compañía y en la confianza que transmita a sus accionistas, empleados, clientes... El no cumplimiento hoy día de estos principios y criterios que generan confianza creo que pueden acarrear daños reputacionales muy perjudiciales para la rentabilidad de una empresa. Lo que no tengo muy claro es si es posible perseguir unos objetivos de sostenibilidad sin tener en cuenta la rentabilidad financiera de la compañía.
¿Son conscientes los consejeros de su responsabilidad personal por las decisiones y resultados de las compañías?
Hasta hace poco un Consejo de Administración era responsable frente a los accionistas de la sociedad y los deberes de los consejeros estaban centrados en el interés social, entendido, en general, como el interés de los accionistas. Ahora han surgido otros grupos de interés ante los cuales un Consejo de Administración puede ser responsable y al cual exigen un comportamiento y unos rendimientos, no económicos, en su favor. El problema surge porque, en muchas ocasiones, los consejeros no conocen quienes son estos grupos de interés ante los cuales pueden resultar responsables y hasta dónde llega esta responsabilidad. Estamos viendo cómo, en algunos países, existe una escalada de litigios colectivos, las llamadas acciones de clase, iniciadas no solo por accionistas, sino por estos grupos de interés. Creo que los Consejos están siendo cada vez más conscientes de estos nuevos riesgos y de las responsabilidades que una persona asume cuando decide pertenecer a un Consejo de Administración. Cuando se está en un Consejo a veces se adoptan decisiones que, a larga, no resultan tan beneficiosas para la sociedad como se esperaba. Porque el Consejo se puede equivocar al adoptar una decisión. Pero en ciertas decisiones, como son las estratégicas y de negocio, lo que se pide a los consejeros es que, a la hora de adoptar la decisión, hayan actuado siguiendo un adecuado procedimiento, con la suficiente información, de buena fe y sin interés personal en el asunto. No se les exige una responsabilidad por el resultado, sino que, a la hora de adoptar una decisión, hayan actuado con el adecuado estándar de diligencia.
¿Disponen esos consejeros de suficientes elementos de juicio, criterio, información… para afrontar esa responsabilidad?
Entiendo que los consejeros, al menos los que forman parte de Consejos de sociedades cotizadas, disponen de mucha información para adoptar decisiones. Otra cosa es que tengan la disponibilidad necesaria y las ganas de analizarla porque, en muchas ocasiones, el volumen de información es ingente, o que el consejero tenga la capacidad necesaria para formarse una opinión fundada en base a esta información. También, al menos en las sociedades cotizadas, existen programas de formación y actualización no solo de los nuevos consejeros sino de forma sistemática al Consejo en su totalidad.
Cuál debería ser la composición de un Consejo de Administración.
Soy una firme defensora de que exista una diversidad en la composición de un Consejo y no me refiero solo a diversidad de género, sino que el Consejo cuente con diferentes perfiles de consejeros. Se debe evitar lo que denominamos el pensamiento grupal, lo cual no implica que tenga que haber tensiones, divisiones o fracturas en el seno del Consejo, sino que se produzca un debate que creo muy beneficioso a la hora de la adopción de un acuerdo y que exista la capacidad de llegar a consensos.
Diversidad más allá del género ¿Qué habilidades deberían concentrarse en un Consejo eficiente? ¿Finanzas, jurídico, recursos humanos, tecnología…?
Dependerá del sector de actividad de la empresa, pero creo que lo importante es que la diversidad de perfiles pueda aportar diferentes enfoques sobre un mismo asunto. Yo no estoy segura de que sea muy útil que un Consejo esté formado por grandes especialistas en diversas materias, ya que para eso está el equipo directivo. En el caso, por ejemplo, de perfiles jurídicos, ¿qué sentido podría tener incorporar a un Consejo de Administración a una persona que solo pudiera aportar sus grandes conocimientos de las leyes si para esto está ya el secretario del Consejo y la Asesoría Jurídica de la empresa? No es suficiente, en mi opinión, el mero perfil profesional. Quizás es conveniente que exista una diversidad en la procedencia profesional de los consejeros, pero creo que el Consejo debe contar con personas que puedan aportar, a través de su experiencia y conocimientos, su juicio crítico, su visión de una estrategia a largo plazo, una diversidad de enfoques y mucho sentido común.
Un gran valor añadido en un consejero es la experiencia, que suele ser incompatible con la juventud. No deberíamos perder el conocimiento, experiencia y serenidad, la sabiduría e independencia que los consejeros senior suelen tener”
¿Qué opina de las limitaciones por edad que suponen pérdida de experiencia, de seniority…?
Creo que es bueno que los Consejos tengan una diversidad en cuanto a la edad de sus miembros, si bien, para mí, un gran valor añadido que puede prestar una persona en un Consejo es su experiencia, lo cual suele ser incompatible con la juventud. No deberíamos perder el conocimiento, experiencia y serenidad y, muchas veces sabiduría, que aportan los consejeros “senior”, y también, y muy importante, la independencia que los consejeros “senior” suelen tener.
La acción positiva para ampliar la presencia de mujeres en el Consejo está siendo efectiva, ¿es partidaria? ¿Hasta cuándo?
Creo que ha sido muy positiva hasta ahora ya que ha conseguido mentalizar no solo a las compañías sino a la Sociedad en general. El riesgo de las cuotas es que se nombren consejeras solo por razón de cumplir con la exigencia de género y no por sus cualidades. Me preocupa que se torne una mercancía y pierda el valor que entiendo podemos aportar las mujeres. Pero la cuestión está más en nosotras las mujeres y en si queremos pertenecer a un Consejo solo por nuestro género.
La auditoría es uno de los instrumentos para cumplir con la tarea de consejero, ¿es suficiente? ¿requeriría una regulación más precisa para facilitar el contacto entre consejo y auditor?
En mi experiencia personal la auditoria, no solo externa sino también interna, ha sido muy importante. Normalmente, y al menos en sociedades cotizadas, es habitual y a veces constante el contacto del Consejo, o al menos de la Comisión de Auditoría, con el auditor y esta práctica debería extenderse a sociedades no cotizadas en las cuales, habitualmente, los consejeros no tienen ningún contacto con el auditor. Creo que, al menos una vez al año y con motivo de la auditoria de las Cuentas Anuales, el auditor externo debería informar directamente al Consejo de Administración.
La presencia de los ejecutivos en el Consejo ¿facilita o complica su independencia?
Yo creo que es bueno que el principal ejecutivo forme parte del Consejo, pero la presencia de ejecutivos debe ser limitada. El Consejo debe supervisar y controlar la gestión de la compañía, una función de vigilancia. Creo que puede resultar difícil llevar a cabo estas funciones de supervisión, vigilancia y control si un número significativo de ejecutivos de la compañía forman parte del Consejo.
“No se si el límite de 12 años a los independientes es beneficioso”
¿Están suficientemente prevenidos o advertidos los conflictos de interés? ¿y las incompatibilidades?
Antes no se vigilaban tan estrictamente y hoy se le presta más atención, en especial a las operaciones vinculadas que la legislación societaria actual regula con bastante precisión. El problema para mí no es el conflicto de intereses real sino el potencial, que es más complicado de detectar. El tema de la incompatibilidad es también confuso. Sería importante que, dentro de los programas de formación internos de consejeros, se incluyan estos aspectos para que sean conocedores de cuándo incurren en un conflicto de intereses, cuando en un potencial conflicto de intereses y cuando en una incompatibilidad. También es muy útil que el Consejo elabore un protocolo en el que se definan y regulen tanto los conflictos de intereses como las incompatibilidades.
¿Qué opina sobre la limitación de mandatos?
Por un lado, creo que es beneficiosa para el Consejo: deja espacio para nuevos perfiles y que exista una renovación. Pero, por otro, se puede perder un activo muy importante al salir consejeros que pueden ser muy valiosos, que aportan un valor añadido y que contribuyen con su experiencia y conocimientos. Tampoco estoy muy convencida de que sea beneficiosa la actual limitación del mandato de doce años de los consejeros independientes. Creo que un consejero puede, y suele, ser más independiente tras haber estado un tiempo en el Consejo que en los primeros años. No creo que la independencia de una persona se pierda por el transcurso del tiempo.♦