El 28 de octubre, Consejeros informaba de que en los primeros nueve meses de 2026 Ferrovial había logrado incrementar su Ebitda ajustado en una base comparable un 21,8% hasta los 1.210 millones de euros, gracias sobre todo a sus autopistas en Estados Unidos [1]. Según la Oficina de Análisis Económico de EE. UU. (BEA), en 2025 los inversores europeos representaron el 50,2% de toda la nueva inversión extranjera directa en el país [2].
Cuando EE. UU. pasa de ser un mercado de ventas a una parte significativa de la cuenta de resultados, la naturaleza de la decisión también cambia: ¿quién dirige la empresa en EE. UU.? Durante años fue un nombramiento de la dirección general; a partir de cierto peso, es un asunto que el consejo de administración no debería posponer.
Por qué es un asunto del consejo
La Guía Técnica 1/2019 de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones enumera el examen y la organización de la sucesión del consejero delegado y la alta dirección como una de sus funciones, y se considera una buena práctica que la comisión sea informada de los planes de sucesión de la alta dirección antes de que se aprueben [3]. Si la división de EE. UU. representa una parte significativa de los resultados, su máximo responsable forma parte, en la práctica, de ese equipo de alta dirección, independientemente de lo que diga el organigrama.
Hay además un riesgo. El responsable en EE. UU. trata con clientes, reguladores y sindicatos en un contexto legal diferente, gestiona una fuerza laboral con expectativas distintas y se enfrenta a un mercado laboral muy competitivo. Un error en este nombramiento podría tardar años en corregirse y dañar la reputación del grupo en uno de sus mercados de más rápido crecimiento.
Cuándo debe intervenir el consejo
El consejo no tiene que dirigir la búsqueda, sino establecer el perfil y los criterios con antelación, no solo aprobar el nombre al final. Son tres momentos.
El primero, al aprobar la inversión o adquisición en EE. UU. En ese momento, se debería plantear la pregunta: ¿quién la dirigirá, con qué alcance y qué sucede si se va?
El segundo, al definir el perfil. La comisión de nombramientos puede solicitar la descripción del puesto y la propuesta salarial antes de que se abra la búsqueda.
El tercero, en la decisión final, con al menos un consejero que haya entrevistado a los finalistas.
Directivo desplazado o perfil local
¿Enviar a un directivo de confianza desde España o contratar a un ejecutivo estadounidense?
El directivo desplazado conoce la cultura, los procesos y las personas que toman las decisiones en la sede central. Es una buena solución si la adquisición necesita integrarse o transferirse tecnología. El coste es la reubicación, el período de espera para la inmigración y una curva de aprendizaje sobre la regulación y las prácticas empresariales de EE. UU.
El contratado local tiene las redes, el conocimiento del cliente y el conocimiento del mercado laboral desde el primer día. El riesgo es el inverso: no saber cómo se toman las decisiones en la empresa matriz y chocar con ella en el primer año.
El consejo no tiene que decidir en abstracto. Pero debería pedir a la dirección que explique qué necesita la filial en los próximos tres años y qué perfil se ajusta mejor a esas necesidades.
La retribución, sin sorpresas
Las expectativas de remuneración de un alto ejecutivo en EE. UU. son diferentes: salario fijo, bonificación anual y, en el nivel más alto, incentivo a largo plazo, además de beneficios como seguro médico. La comisión de retribuciones debe conocer los puntos de referencia del mercado antes de iniciar las negociaciones con el candidato preferido y decidir cómo encaja ese paquete con los de otros ejecutivos del mismo nivel en España.
Encaje en el gobierno corporativo del grupo
Finalmente, el consejo debe asegurarse de que el puesto tenga líneas de reporte definidas: a quién responde el responsable estadounidense, qué se puede aprobar sin involucrar a Madrid y cómo se informa al consejo del progreso de la filial. Las seis horas de diferencia con la costa este dejan una estrecha ventana para la toma de decisiones; no merece la pena desperdiciarla en informes.
El ejemplo de Ferrovial muestra el peso que el mercado estadounidense puede tener en las cuentas de un grupo español. Precisamente por ello, quién lidera la filial ya no es solo una cuestión de gestión.
Fuentes (consultadas 2026-10-30)
- Consejeros, "Ferrovial aumenta su Ebitda un 21,8% gracias al empuje del negocio en Estados Unidos", 28 oct 2026. https://consejeros.es/mercados/ibex-35/c/ferrovial-impulsa-su-ebitda-un-21-8-gracias-al-empuje-del-negocio-en-estados-unidos/
- U.S. Bureau of Economic Analysis, "New Foreign Direct Investment in the United States, 2025", 10 jun 2026. https://www.bea.gov/news/2026/new-foreign-direct-investment-united-states-2025 (Europa: 116.600 M$, 50,2%)
- CNMV, Guía técnica 1/2019, Comisiones de nombramientos y remuneraciones, 20 feb 2019 (apartado 6, verificado en el PDF). http://www.cnmv.es/DocPortal/Legislacion/Guias-Tecnicas/Guiatecnica_2019_1.pdf ; ver también Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (rev. junio 2020), https://www.cnmv.es/DocPortal/Publicaciones/CodigoGov/CBG_2020.pdf