La figura del Consejero Independiente Coordinador (CIC) surge en el mundo anglosajón bajo la denominación del Lead Independent Director en EEUU o Senior Independent Director en Reino Unido ante la necesidad de buscar un equilibrio entre el liderazgo ejecutivo y la supervisión efectiva de los Consejos de Administración. En España, aparece por primera vez reflejada y regulada su participación en los órganos de gobierno corporativo en el Código Unificado de Buen Gobierno de 2006. Esade y Georgeson acaban de publicar un documento conjunto en el que se analiza la evolución del rol del consejero independiente coordinador en España desde entonces, y sobre todo, su dimensión práctica-su ejercicio real, sus límites, sus tensiones y sus espacios de influencia.
El estudio combina tres aproximaciones complementarias: revisión normativa, análisis comparado internacional y evidencia cualitativa obtenida a partir de entrevistas en profundidad con consejeros con experiencia directa en la función y los principales retos que marcarán su evolución durante los próximos años. Los autores del informe han recabado la opinión de once consejeros con experiencia contrastada como Consejero Independiente Coordinador en España en 14 compañías cotizadas, mayoritariamente del Ibex 35.
La evidencia empírica internacional muestra que la aportación del CIC trasciende el papel de equilibrio político dentro del consejo, y que también genera beneficios tangibles en materias como la información financiera, disciplina estratégica, sostenibilidad y reputación. Su impacto, sin embargo, depende de factores de diseño institucional que varían entre sistemas nacionales.
España constituye un caso paradigmático de combinación de leyes y normas, donde el CIC ha pasado de ser una práctica recomendada a convertirse en una figura plenamente integrada en la arquitectura del gobierno corporativo de las sociedades cotizadas.
A través de las once entrevistas en profundidad realizadas a los CICs del Ibex35, el estudio concluye que aunque la figura se consolida, su desarrollo práctico sigue siendo desigual y altamente condicionado por el contexto de cada compañía.
Todo dependerá del papel que desempeña como elemento de equilibrio interno. Es decir, cuanto mayor sea la concentración de poder en el presidente, mayor relevancia adquirirá el CIC para preservar la colegialidad, ordenar el debate y facilitar que las distintas posiciones afloren y se canalicen eficazmente. Su papel será especialmente relevante en situaciones de crisis de gobernanza, sucesiones, M&A o conflictos accionariales.
Asimismo, la interlocución fluida, frecuente y basada en la confianza con el presidente es la principal palanca operativa del CIC y condición crítica para el desempeño efectivo de sus funciones
Otro hallazgo del informe es el debate no resuelto sobre si las funciones del CIC deben incluir o no a los consejeros dominicales. La tendencia mayoritaria considera que el CIC debe coordinar a todos los consejeros no ejecutivos —incluidos los dominicales y, especialmente, los minoritarios— para favorecer una deliberación más inclusiva. Sin embargo, en la práctica esta coordinación a menudo se realiza por separado.
En muchas ocasiones, existe una cierta confusión entre el rol del CIC y el de la CNR, especialmente cuando el CIC es también presidente o miembro de la CNR, pudiendo diluirse en la práctica la frontera entre ambas funciones.
Por último, el informe destaca la singular relevancia que adquiere el CIC cuando el Estado está presente en el accionariado, incluso con participaciones no mayoritarias. En estos contextos, el CIC tiende a intensificar su posición de equilibrio, coordinación y contención institucional, debido a la coexistencia de lógicas políticas, reputacionales y empresariales dentro del consejo.