En torno a la idea de que empresa familiar no significa empresa pequeña, y del reto que supone para este tipo de compañías la integración de un consejero independiente giró el programa ejecutivo que ha celebrado en Madrid la Enae Business School, una escuela de negocios adscrita a la Universidad de Murcia, y dirigida por la cátedra de mujer empresaria directiva. En el origen de Mercadona, Grupo Antolín, L’Oreal o Ferrovial hay una familia fundadora, aunque después algunas hayan optado por dar el salto a los mercados de capitales, y otras no.
En cualquiera de los dos casos, los participantes del evento coincidieron en que en la primera fase de la empresa familiar toda la actividad se gestiona alrededor del fundador, y no es hasta una primera transición en la que se incorporan nuevas generaciones cuando aparece el primer órgano de gobierno corporativo en forma de Consejo Asesor. Según, Isabel Tocino, que fue consejera independiente durante 10 años y hasta 2017 de Banco Santander. “En este punto pueden empezar a aparecer las primeras divisiones familiares y los conflictos, y el consejo asesor puede servir para limar asperezas y distribuir competencias entre la familia”.
El paso definitivo en la gobernanza de la empresa familiar es la creación del Consejo de Administración, que se produce en el momento en que la compañía ya es multisectorial y se estructura como un holding. Sin embargo, “la existencia del Consejo de Administración no excluye la del Consejo Asesor”, dice Miriam Izquierdo, consejera y asesora de consejos en temas de reputación y gobernanza. Ángeles Santamaría, ex consejera de Indra hasta 2025, añade que “ el Consejo Asesor acompaña en la gestión. Suele tener éxito en el negocio antes que en la estructura”.